Ресторанному маркетологу интересно все в устройстве ресторана. Он исследует вопросы кухни, сервиса и управления не из вредности, а из-за того, что хочет понять, где возможно усилить работу ресторана.
Увеличения количества транзакций, среднего чека и даже маржинальности не гарантирует увеличение чистой прибыли. Деньги физически в кассу приносят официанты, платят физически их не за сервис и атмосферу, а за блюда, позиции в меню. Поэтому грамотный маркетолог рано или поздно доберется до таких нюансов, как калькуляционные карты, карты блюд, анализ меню.
Содержание вашего меню определяется брендом заведения. Блюда, как и состав национальных сборных, постоянно должны пересматриваться. В окончательное меню, которое кладется на стол гостю, должны попадать только лучшие, прошедшие строгий отбор. Про каждого участника сборной мы должны знать все: от самых мелких расходов на содержания участника до количества его выходов сезоне и вносимой доли в достижение общей победы. Про каждую позицию маркетолог должен знать частоту продаж, денежный оборот на позицию и маржинальный вклад.
Кстати, подобный анализ можно проводить не только по блюдам, но и, например, по поставщикам, гостям, дни недели и другие параметры, среди которых вы хотели бы расставить какие-либо приоритеты.
Обычно оценку по каждому из параметров выносят по тому, в какой именно % от общей доли попадает позиция: А – 80%, B– 15%, C– 5%.
Доли считаются от количества проданных порций, от % наценки на позицию и % вклада в общую маржинальность.
Но, например, куриный суп-лапша обычно недорого стоит, мало маржинальна, и, несмотря на то, что ее часто заказывают, вносит не самый большой вклад в общую прибыль. Если анализировать ее так, то эта позиция будет первой на исключение, что однозначно будет ошибкой. Поэтому анализ проводят многомерный, то есть каждый параметр оценивается в отдельности. Для каждого блюда мы получаем оценку в виде AAA (идеальная позиция меню), АВВ, и т.д. Общее число вариантов – 27, что обеспечивает детальный анализ каждой позиции.
Также особенность ABC-анализа в ресторане в том, что мы отказываемся от классического распределения оценок по принципу 80-15-5. Это сделано с учетом главного отличия ресторана от классического ритейла – сравнительно небольшого ассортимента продаваемой продукции. Это приводит к тому, что группы A и C в категориях получаются очень небольшими, а практически все позиции остаются в группе B, что не верно.
Чтобы исправить этот недостаток, Федор Сокирянский, признанный эксперт в сфере управления ресторанным бизнесом, основываясь на результатах многочисленных практических исследований, предложил такое распределение групп:
- Группа А – 50%.
- Группа B – 30%.
- Группа С – 20%.
В случае, когда в меню более 100 позиций, имеет смысл сделать ABCD-анализ, где A — 50%, B — 30%, C — 15%, D — 5%.
Моно-продуктовые заведения (пиццерии, бургерные, донерные и др.) желательно удалять самое популярное блюдо-локомотив из данных, чтобы данные его продаж, оборота и маржинальности не «перетягивали» ваше внимание с данных остальных дополнительных блюд.
Для каждой из 27 возможных комбинаций есть свои рекомендации, что же с ними делать.
Блюда категории AAA не нуждаются в доработке, они хорошо продаются, дают хороший оборот и прибыль. Это хиты, и наша задача контролировать их присутствие в наличие и их качество исполнения. Любая накладка с ними оборачивается катастрофой для заведения.
Категория ABB хорошо продается, но приносит не такой большой оборот и прибыль. Нужно оптимизировать маржинальность, возможно, снизить себестоимость или повысить цену. Это тот случай, когда мы можем не зарабатывать на хите продаж. Или они могут быть хитами просто потому что они дешевы. Присмотритесь к этим позициям внимательней.
BBB – это «рабочие лошадки». Блюдо популярно у определенной группы гостей, приносит средний оборот и маржинальную прибыль. Обычно их трогать не стоит.
BAA – это яркий пример блюд, которые нуждаются в промоутировании. Средние продажи, хороший оборот и маржинальная прибыль. Возможно, гости считают эти блюда дороговатыми. Можно пересмотреть ценовую политику для «старта», например, ввести небольшую порцию.
CCC – это проблемные позиции, малое количество продаж, низкий оборот, низкая маржинальная прибыль. Если блюдо продается менее одного раза в день и имеет низкую наценку (менее 150%), то его можно смело убирать из меню – скорее всего, эти заготовки списываются. В противном случае необходима работа с блюдом: постоянный бракераж, опрос гостей о его вкусе, стимулирование продаж,. Если же и после проделанной работы картина сохраняется, то блюдо выводится из меню с заменой его на аналогичное тестовое.
Посмотрите, какие именно позиции у вас попали в 50% вашего оборота? Соответствует ли ситуация изначальной концепции? Вы ресторан «про еду», про атмосферу, про бизнес-ланчи.
Так ли выгодны вам бизнес-ланчи или банкеты, как вы думали? Что с ними делать? Пьют ли гости те напитки, которые вам по-настоящему выгодны? Какие позиции нужно срочно внести?
Нарисуйте идеальную картину продаж. Проанализируйте продаваемость блюд внутри категорий: кондитерские изделия, горячие напитки, мясо, рыба и др. Оцените степень популярности блюд по типам: закуски, салаты, первые блюда итп. Возможно ли добавить их к допродажам официантов?
«Звездам» вашего меню отдайте лучшие места, следите за качеством этих позиций, малейшее отклонение будет замечено гостями и скажется на обороте и прибыли. Поощряйте официантов за высокие продажи этих позиций.
Низкомаржинальные блюда требуют особого внимания – нужно найти способы сократить себестоимость без ущерба для вкуса и качества. Можно рассмотреть вариант небольшого поднятия цены или сокращения выхода порции.
Высокорентабельные позиции, но плохо покупаемые. Нужно выяснить, почему их не покупают гости и почему их не продают официанты. Получите обратную связь от гостей и официантов. Может быть, блюдо просто не вкусное: слишком острое, горьекое или слишком маленькое. Может быть, эти блюда невыгодно размещены в меню? Можно рассмотреть возможность запустить подобные блюда с такой же прибылью.
Низкорентабельные блюда с низкой популярностью нужно рассматривать каждое в отдельности.