Управление персоналом в ресторане. Вовлеченное управление

Вовлеченное управление в ресторане

Часто маркетолог вынужден управлять не только своими сотрудниками, курировать подрядчиков, но также структурировать работу непосредственного начальника и сотрудников других отделом. Например, часто приходится напоминать о подписании договора генеральному директору, напоминать об оплатах бухгалтерии, о необходимости одобрения условий договора юристам.

Фотография с сайта ivan-malina.ru

Мы «перекидываем мячик» на другую сторону и думаем, что та сторона нас верно поняла. Какое-то время мы не вникаем в процесс, а когда обнаруживаем, что ничего не было сделано, устраиваем разнос, собираем экстренное собрание, начинаем бить во все колокола.

Мы еще удивляемся поведению собственных начальников: то они фонтанируют идеями, загружая нас заданиями, то исчезают и «забывают» о нас на неделю, то сваливаются на голову с упреками, претензиями и начинают требовать отчеты все и сразу. Так себя начинают вести начальники, которые теряют чувство контроля. И единственный для вас разумный выход – идти под этот контроль добровольно, по собственной инициативе присылать отчеты, отчитываться по телефону, если начальника нет на месте или лично, приправив свою устную речь распечатанными таблицами.

Если такая ситуация повторяется постоянно, то к вам перестают относиться серьезно, а ваша работа превращается в постоянное «тушение пожаров».

Верное решение – управлять своим окружением, сотрудниками и собственным начальством ежедневно. Здесь и далее — авторская переработка и адаптация под ресторанные реалии труда Брюса Тулгана «Быть начальником — это нормально».

Вам нужно сознательно выделить по 1 часу в день на это управление. Этот час состоит из 3-4 коротких личных бесед с людьми, от работы которых зависит маркетинговые результаты.

На собрания нужно выносить только информацию, касающуюся всех, кто присутствует. Личные замечания и задания обсуждаются на личных встречах.

Управленческий пейзаж

Для начала необходимо создать документы на каждого вашего сотрудника или начальника, называется он «Управленческий пейзаж».

Имя, должность

Что представляет собой человек, с которым я работаю? (Кто этот человек? Что я знаю о нет, что может быть важно для работы? Откуда он пришел и куда идет?)

Зачем мне нужно им руководить? (Что нужно ему от меня, чтобы успешно работать? Что важно для этого человека? Что мне нужно от него? Что важно для меня в его работе?)

О чем конкретно я должен с ним разговаривать? (О больших или маленьктх целях? Простые правила работы или глобальные цели? О стандартных рабочих процедурах или нововведениях?)

Как я должен говорить с ним? (Нужно ли обсудить детальное пошаговое выполнение задач? Или вдохновить глобальной картиной? Строго или по-доброму? Нужна ему поддержка или одобрение?)

Где? (Где лучше всего встречаться? Как организовать встречи с удаленными сотрудниками?)

Когда? (В какое время мне будет удобно встречаться? Какое время предпочтительней для него? Может быть с ним нужно встречаться чаще 1 раза в неделю? 2 или 3 раза сначала, а потом – реже?)

Менеджерский пейзаж – это отправная точка, которая поможет выработать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Раз в один или два месяца нужно пересматривать пейзаж, потому что люди и их работа меняются. Желательно хранить эти документы подальше от глаз сотрудников и начальства, в папках с другими материалами по сотрудникам: их KPI, копиями трудовых договоров, объяснительными и др.

Менеджерское расписание в ресторане

Необходимо составить предварительное менеджерское расписание. По нему ты будешь проводить индивидуальные беседы. Встречи нужно превратить в рутину, в привычку. Вы без напоминаний отчитываетесь начальству, так и ваши сотрудники должны без напоминаний с вашей стороны выходить на краткие беседы с вами.

Система отслеживания качетсва работы

Необходимо подготовить систему отслеживания качества работы. У начальника должны быть четкие инструменты измерения работы сотрудников: чек-листы, сроки, критерии, стандарты итп. Это необходимо для того, чтобы оценки начальника были максимально объективными и не основывались на «нравится/не нравится».

Тет-а-тет разговоры с сотрудниками

Что и как нужно будет проговорить на первых встречах:

Я хочу, чтобы и мы, и наше заведение развивались, поэтому я буду лучшим начальником, чем был раньше. Я заинтересован в твоем личном успехе на работе. Впереди (будущий год, запуск итп), поэтому нам нужно сделать … Ты уже показал хорошие результаты в … В данный момент нужно доработать …
Я со своей стороны буду четче формулировать свои ожидания.
Я жду от тебя на этой неделе …. В моих интересах тебе помогать. Пожалуйста, обращайся ко мне по вопросам, которые возникают.
Можно еще сказать, чтобы подтвердить серьезность намерений: Я от тебя не отстану, пока ты не станешь делать свою работу хорошо
Что тебе нужно, чтобы я сделал, чтобы у тебя получилось?
Наши личные встречи будут регулярными: 1(2,3), я хочу проверять, что ты работаешь много и хорошо. Запомни свое время – в 19.?? послезавтра (или др. день), ты сама приходи в переговорку.

Встречаться с подчиненными нужно и тогда, когда все идет хорошо, чтобы сообщить, что ты доволен его работой и убедиться, что все идет так хорошо, как кажется.

Лучший тон для разговоров с подчиненными: Тон наставника. Он не добрый, он не заискивыющий, он спокойный, честный, открытый и настойчивый.

Разговаривать можно так, как будто ты отец, который выходит на пенсию и должен сделать так, чтобы твои дети могли тебя обеспечивать.

Важно! Не делать работу за сотрудников – вместо этого управлять ими! Представьте, чтобы вы делали, если бы кто-нибудь запер вас дома и угрожает вашей жизни. У вас нет возможности выйти, нет интернета и других инструментов. Вы не можете делать никакой работы. Есть только телефон – и вы должны управлять дистанционно своим офисом.

Важно! Задавать вопросы сотрудникам в коучинговом формате: